薛海濤坦言，相較于外界知悉其履新上汽通用副總經理的時間，他得到這個消息也僅僅提前了三天。在權衡了事業發展和個人家庭等多方面因素后，薛海濤從柳州動身前往上海，開啟了被他稱之為“挑戰之旅”的職業生涯。

上汽通用汽車這家1997年成立擁有27年歷史的中美合資車企，在合資公司成立的第一天，同時成立的還有泛亞汽車技術中心。前者是生產通用汽車旗下凱迪拉克、別克和雪佛蘭品牌的乘用車生產企業，后者則是中國首家合資的專業汽車設計研發中心。一直以來泛亞在業內還有一個響當當的名號——“中國汽車黃埔軍校”，中國汽車工程領域的工程師搖籃。

“上汽通用在新能源化和智能化上已經全面在跟進了。”談及履新之后的感受，薛海濤說“我覺得上汽通用產品基礎素質、技術底子其實是要比自主品牌強很多的，畢竟經歷了這么多年的積累。”

他舉例到，“就像你買了一件意大利家具和你買到仿冒的意大利家具時的區別，你能明顯感覺到，那種高端感是不同的。”這個例子源于他這幾天上下班通勤所乘坐的全新GL8陸尊PHEV。“我確確實實覺得這款車的底層素質很棒，那種底盤的扎實感，內飾的品質。所以從這件事情上，就感覺到汽通用汽車整體產品的底層實力是很強的，對后續的產品還是非常有信心的。”

這樣的信心包括在新能源賽道，上汽通用現在已經推出了純電和插混車型，增程車型明年也會亮相。在智能網聯領域，持續圍繞消費者的需求來推進智能座艙和自動駕駛技術的迭代升級；在技術上維度，加快轉型后，本土化速度的提升。

薛海濤介紹到，去年經過董事會批準特地成立了“上汽通用汽車軟件及數字化中心”，它的核心使命就是把智能化技術進行本土化開發，實現更快速的落地和迭代。從今年10月起，上汽通用所有車型的數字化功能的開發，100%由本土團隊完成。

“把用戶的問題和想要改進的地方全部梳理出來，因為泛亞也需要銷售端的輸入。”他補充到，銷售團隊里還有一個產品定義團隊，這個團隊接下來要發揮的作用非常強。未來新車型的定義，100%圍繞中國客戶需求而來，產品研發工作基本由上汽通用和泛亞自己主導。這種本土化的速度和力度，走在了合資車企的前列。

有了這樣的信心基礎，他列出了自己現階段的三件任務：把產品梳理清楚，整體盤算現有的資源和預算能做哪些事，確定接下來的核心重點到底放在哪里；組建跨部門合作的隊伍，打破負責營銷的各功能部門之間的邊界感；基于傳播邏輯的變化，做好信息觸達。

“以銷量為核心指標，把區域、公關、媒介、線下活動、策略等各團隊整體歸攏在一起，形成小戰隊。”薛海濤說，這個靈感來源于五菱時期的一些經驗。一是因為銷售不單是大區的事情，不能把銷量的壓力都給到大區。二是因為企業的大部分資源在總部，讓所有人一起都要為銷量負責，才能形成一個大家可視的共同奮斗目標。“我做的是組織工作，把專業性很強的人全部有機組合到一起。”他說。

“現在社交媒體的傳播邏輯變了，我們也在思考怎樣讓信息更好地觸達消費者。”他還講到，如何面對現在社交媒體平臺每天產生的那么多新內容呢？一是不能把目光局限在某一個平臺，各家社交媒體平臺都要考慮。二是新媒體營銷一定要以內容為核心，要把內容矩陣和內容體系搭建配合起來，重中之重是總控這項工作的人，要對產品，營銷和用戶有深刻的理解。

目前已經成立的兩個戰隊，一個是別克GL8戰隊，一個是凱迪拉克XT5戰隊，其中GL8戰隊大概有十幾個人，人員來自多個部門。

如果說洞察產品、調整組織的“以點突破”是薛海濤的第一階段任務，他也坦言，在技術理清楚、產品理清楚之后，需要通過一段時間的品牌調研和用戶調研，來決定品牌未來要走什么樣的方向。

“品牌層面一定要有綱領，這非常關鍵。這個綱領會指導接下來的產品研發、營銷和終端。”他表示，過往這么多年上汽通用一直延續著燃油車的品牌體系往下打的，在新時期，品牌煥新是一定要考慮的。所以在處理好當下的事情，把這些緊急且重要事情弄清楚之后，就要開始考慮品牌到底怎么走的問題。

“雖然現在的自主品牌很強勢，但行業里也是各領風騷數十年，我覺得留給合資品牌發揮的空間還是有的。”這也可以看做是薛海濤針對營銷和品牌的整思路。“這個時候要有點耐心，一步一步的把產品做好，把營銷做好，把該做的改革逐步做到位。”

做正確的事而非正確的做事。就像這樣溝通會的開場白，“不會照搬五菱的打法，要充分跟上汽通用的團隊、同事共同商量如何展開工作，也會參考新勢力車企的渠道建設、營銷打法。”

薛海濤說，這將是他職業生涯乃至人生中，非常重要的一段經歷。