2018年1-5月份，北京現代整體的批發實現29.3萬臺，同比增長了9.9%，并且在四月底，將全年銷量目標由90萬輛調升至95萬輛，北現全員再次發起新一輪沖鋒。

前不久，陳宏良董事長在北京現代管理團隊特別培訓上，指明了高質量的發展路徑。針對銷售領域，具體如何貫徹落實等問題，北京現代的黨委委員、銷售本部副本部長樊京濤做了全面解答。

樊京濤

（以下R為記者，F為樊京濤）

R：北京現代四月、五月銷量逐步提升，我們是怎么做到的？

F：2016年以前，北京現代一直保持著高速增長，終端零售都在百萬以上，但發展過程中，暴露了產品節奏的問題，成本的問題，品牌向上的問題和經銷商內在的運營體系和運營能力提升的問題，導致“薩德”來臨之后，在銷量拉升的過程中，北京現代下滑速度非常快。

同時，2018年，如瑞納、悅納、全新悅動三款在售產品，還有一款爆款產品朗動，全部停產，這意味著不再有10萬元以下產品，這對于終端零售影響非常大。2016年時候，10萬以下的產品占據銷量的37%，但是到今年五月份，10萬以下的產品只占到14%，更多是通過拉升10萬以下產品的終端，來換取終端零售批發的增長，10萬以上的產品在上半年同比增長38%。

如果只看領動、名圖、新ix35、途勝四款主銷車型，終端零售是增長了59%，領動一款車增長了1.4倍，今年1-5月份銷量增長了近10%，這個對于北京現代全體營銷團隊是來之不易的，因為自身做了很多結構上的調整，放棄了10萬以下的產品，僅僅靠10萬以上的產品獲得了這樣的成績，這是來之不易的。

R：從成本、品牌以及經銷商運營等方面，有哪些優勢促使四五月份的銷量提升？

F：四五月份主要是調整節奏，在產品戰略調整后，10萬元以下的車型停產后，最便宜的車型是領動，快速提升領動的終端銷量是重中之重。所以，所有的營銷政策在向領動傾斜，事業部通過調研東北、蒙晉、山東等小車占比非常高的地區，及時調整策略和促銷手段，針對小車占比很高的7個省份，追加了領動免息的政策，把全國兩年的定額免息，在這些省份變成了三年的消費信貸，通過低首付、低月供來協助客戶把以前買10萬元以下車的客戶向買10萬以上車去轉移。

第二方面，在營銷上持續宣傳領動的亮點，突出沃德十佳發動機，1.4T，DCT內飾，低油耗，造型年輕運動感十足，在展廳中，突出把領動放在主銷區域，作為客戶進店以后必看車型，必須試駕車型，帶動領動的提升，以此帶動其他產品的提升。

R：對于新調整的全年目標，下一步體如何實現？

F：一方面是提升產品的內涵式標簽，性價比優勢固然曾經風靡一時，但是隨時新技術的更迭，時代的發展，我們的產品新定位應該是技術與品質。

第二方面是終端，銷售把握好節奏，具體分三步走，在6-7月份調節奏，圍繞世界杯，重點拉動領動和悅動，調整經銷商庫存結構，把節奏調整到正常的水平；在8-9月份，營銷上更多圍繞金九銀十的車展季，做外展和外拓，主動出擊；從10月份開始，北京現代進入了千萬保有客戶的時代，會大力圍繞千萬客戶去做一系列的工作。這個過程中，還穿插著途勝的改款換代，會當做全新車型去營銷。

R：對于北京現代的營銷團隊，具體有哪些要求？

F：具體說來，整個銷售團隊要做到六點：

第一、要有信心，相信北京現代的產品品質和經銷商伙伴，在此消彼長的市場競爭中殺出一條必勝之路；

第二、要有目標，每個人都堅定的向著自己的目標一步一步、踏踏實實的前進，聚沙成塔；

第三、要有節奏，把握重點的營銷事件和產品，有力、有序的做好每項工作，造就北京現代的上升之勢；

第四、要有執行，完美的執行力是一切銷售成功的基礎；

第五、要有創新，通過了解和學習競爭對手的做法和長處，從模仿創新開始培養創新意識，從而激發更多的原發創新；

第六、要有協同，部門之間、經銷商之間加強溝通和融合，并肩作戰、攜手共贏。

R：成為千萬級用戶保有者后，怎樣把用戶轉化為提升銷量的優勢？

F：首先要增加客戶的黏性，把存量客戶盤活，通過會員服務，從售后著手，對于客戶進行大數據分析，既要對自身數據分析，同時也要與互聯網企業結合，對客戶畫像，根據客戶特性定點推送信息，雙結合數據分析，核心是增加黏性。

第二點是定義一個清晰的品牌標簽，品牌的建設不是一朝一夕的，是長期要走的路。2017年北京現代發布了“質現代 智未來”的全新品牌戰略，2018年是品牌戰略落地的第一年，具體如何落地實施，如何定位，要通過品牌戰略持之以恒對銷售團隊、經銷商和千萬用戶打好標簽，逐步形成正向口碑描述。

2018年已走過了近半，新時代的新征程吹響了奮戰的新號角，作為北京現代的成員，擁有共同的理想，在全國1000多家經銷商伙伴的協同下，在1000萬車主的支持下，北京現代沒有理由不取得勝利！